Martes 31 de
julio de 2012
El vuelo a la rentabilidad de
Japan Airlines
En apenas dos
años, la aerolínea japonesa sale de la bancarrota
Por Yoshio
Takahashi y Kenneth
Maxwell | The Wall
Street Journal Americas
TOKIO-El
servicio interno de lavandería de Japan Airlines Co. aún plancha los uniformes
de la tripulación, pero no sus camisas blancas. De eso se encarga el propio
personal. Además, los mecánicos de JAL en el Aeropuerto Haneda reciclan sus
bolsas de almuerzo para transportar pequeñas partes de avión, lo que le ahorra
a la compañía entre 7 y 11 yenes por bolsa (más o menos US$0,10).
"Redujimos
los costos en 60 millones de yenes (unos US$750.000) el año pasado en este
hangar", calcula Shinichi Shimotori, un mecánico que lleva 26 años en JAL.
El giro de la
otrora orgullosa aerolínea hacia una cultura ahorradora -parte de un programa
llamado "Filosofía JAL"- está contribuyendo a uno de los
renacimientos más espectaculares en la historia global de la aviación.
Hace menos de
tres años, JAL se acogió a la protección de una corte de bancarrotas con una
deuda de US$30.000 millones, convirtiéndose en una de las mayores quiebras
corporativas de Japón. En septiembre, JAL planea volver a la bolsa con una
ambiciosa oferta pública inicial de acciones de más de US$6.000 millones, el
segundo mayor debut bursátil del año después de Facebook Inc.
El
resurgimiento de la aerolínea podría ser un modelo para otras empresas
japonesas en dificultades, en parte por su éxito a la hora de superar el
tradicional estigma japonés contra la bancarrota. También es probable que
reconfigure el mercado de viajes entre Estados Unidos y Asia, conforme JAL
afianza sus lazos con su socia American Airlines, de AMR Corp. La japonesa está
añadiendo vuelos a EE.UU.
"Algunas
de las tarifas de pasajes que cruzaban el Pacífico en los últimos 10 años eran
asombrosamente bajas", asegura Will Horton de CAPA Centre for Aviation,
una firma de análisis. "Esos días parecen ser cosa del
pasado".
AA y JAL han
fortalecido su alianza, obteniendo la aprobación de los reguladores
antimonopolio, y ahora fijan conjuntamente los horarios y los precios de los
pasajes y se reparten los ingresos de los vuelos entre EE.UU. y Japón. El lazo
es fuerte: JAL incluso se ha ofrecido a capacitar a los auxiliares de vuelo de
American según las normas de hospitalidad japonesa. Ejecutivos de AA han citado
a JAL como un elemento importante de su propio plan de reorganización.
Sin embargo, la
recuperación de JAL no está exenta de controversia. El gobierno japonés le
perdonó US$6.000 millones de deuda. Además, se benefició de un préstamo de
US$4.000 millones de un fondo respaldado por el Estado y exenciones tributarias
que se prolongaron durante años y que irritan tanto a las aerolíneas rivales
como a los detractores de las políticas del gobierno. Los jubilados y empleados también aceptaron recortes.
Otrora símbolo
de la resurrección de Japón después de la Segunda Guerra Mundial, JAL siguió el
mismo camino de declive que el resto del país en los últimos 20 años. Pero
ahora, la empresa está marcando el paso de la industria mundial de la aviación
con un margen de ganancia operativa de 17%, dos o tres veces mayor que el de
sus rivales en todo el mundo.
Si bien las
operaciones de JAL son globales (en América Latina opera en México, Brasil y
Chile), el mercado central para su plan a largo plazo es EE.UU. Los vuelos a
este país se salvaron incluso en el drástico repliegue post-bancarrota que
recortó 40% de sus vuelos internacionales.
Este año, JAL
incorporó su primera ruta de larga distancia desde la quiebra con los recién
adquiridos jets 787 de Boeing Corp., que son más baratos de operar, para vuelos
directos entre Tokio y Boston. Otra ruta,
a San Diego, California, arrancaría en diciembre.
Los detractores
de JAL, especialmente su rival local All Nippon Airways Co. (ANA), aseguran que
la recuperación tiene que ver menos con la destreza gerencial que con la
intervención del gobierno en el mercado a favor de JAL. La reforma real,
afirman, habría sido dejar que la aerolínea flotara o se hundiera por su
cuenta. "¿Podemos realmente volvernos globalmente competitivos si tenemos
dos aerolíneas idénticas en el mercado japonés?", se preguntaba el
subdirector senior de ANA, Shinzo Shimizu.
Kazuo Inamori,
el veterano fundador de Kyocera que dirigió la reorganización de JAL, sostiene
que la recuperación de la compañía no sólo es real sino que ofrece un modelo
para otras empresas grandes e ineficientes. "Espero poder iluminar el
camino para otros", dijo Inamori hace poco a The Wall Street Journal en la
sede de JAL, en Tokio.
Inamori, uno de
los pocos ejecutivos que quedan de una generación de emprendedores japoneses
reverenciados como el fundador de Sony, Akio Morita, y el legendario Soichiro
Honda, fue convencido por amigos del partido gobernante de Japón para que
asumiera las riendas de la empresa en 2010. El hombre de 80 años convertido al
budismo es lo más cercano que tiene Japón a un gurú corporativo. Ha publicado varios textos sobre cómo dirigir una empresa.
En JAL, las
enseñanzas de Inamori se convirtieron en un libreto de 125 páginas llamado
Filosofía JAL, distribuido a los 32.000 empleados que se quedaron en la
empresa. Pese al escepticismo inicial, ahora muchos pueden recitar párrafos
enteros de memoria.
Durante su
reestructuración, JAL eliminó cerca de un tercio de su fuerza laboral, canceló
rutas de vuelo y recortó los costos operativos por la mitad. La compañía no ha
divulgado un desglose de esos recortes, pero representantes de la empresa dicen
que en torno a 20% del billón de yenes ahorrados entre los años fiscales
cerrados en marzo de 2009 y marzo de este año puede atribuirse a la reducción
de la plantilla. Cerca de 27% viene de ahorros de combustible, gracias en parte
a la eliminación de jets más viejos e ineficientes. Gran parte del resto se
debe a menores costos de depreciación.
En el trimestre
entre abril y junio de 2011, JAL ya había vuelto a terreno rentable, con un
margen operativo de 6,7% y en alza. Se trata de una asombrosa recuperación en
apenas dos años: en el último trimestre en que la empresa divulgó resultados
antes de entrar en bancarrota, de octubre a diciembre de 2009, sufrió una
pérdida de 25.000 millones de yenes.
Susan Carey
contribuyó a este artículo.
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